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如何做一名出色的生产主管_图文

优秀班组建设
主讲:姚仲达 中国管理科学研究院终身研究员
浙江工业大学特聘教授

一、班组在企业管理中的地位与作用
1、班组是完成运营任务的基本单位。班组作为 构成运营工作的基本单位,承担着收费运营工作 任务。班组管理水平高低、班组人员素质如何, 直接影响着收费服务质量,影响着年、月征收计 划和各项指标的完成。若每个班组都能做到以熟 练的业务和良好精神风貌面对客户,都能够严格 的执行政策、执行制度和工作程序,就为公司取 得良好的经济效益和社会效益打下了基础。

2、班组是运营管理的基础。
? 班组是公司各项规章制度、工作流程、具 体工作落实的最终实施单位。要实现运营 管理规范化,首先要实现班组管理单元的 规范化,并通过班组管理抓落实,提高业 务技能,降低成本、提高收费服务质量。 每个班组的管理达到了制度化、规范化, 也就为运营管理上层面,跨台阶提供了先 决条件。

3、班组是进行队伍建设、提高员工素质的基 本场所。
? 班组人员朝夕相处、同苦同乐,相互了解、 相互信任,便于开展思想政治、业务技能、 文化知识的培训工作。通过学习政治理论、 业务和文化知识,激发员工积极向上的热 情,消除歪风邪气等不良倾向。抓实班组 教育,也就把握了员工素质提高的途径。

我国班组建设发展的五个阶段

以知识管理为核心的班组模式——以班组的隐性、 显性知识扩散、共享、应用、革新的运作管理为 支撑,以班组人文建设为核心,以培育全员能力 素质为根本来提升班组绩效,塑造核心竞争力。

第五阶段
第四阶段 第三阶段 第二阶段 第一阶段

以六大功能驱动为基础的6T的班组建设——与 第五级班组相比,缺少知识管理基础,有一定 的局限性
以结果为导向的模式——强调目标的实现但没 重视以人为本,理论上渴求成功,现实上冲突。
以5大员为核心的模式——将班组人员分成2类 制造冲突,违背了全员管理和参与的原则。
以班组长个人为核心的模式——完全依赖 班组长个人技能,员工潜能未发挥,容易 造成班组长与组员之间的对立

中国企业在基层班组建设中存在的误区
1. 班组建设有要求而无氛围 2. 班组建设硬件投入多,而软件投入少 3. 重视制度建设,而忽略文化管理 4. 强调了物质奖惩,而忽略了精神培育 5. 重视现场管理,而忽略了人的素养管理 6. 班组长业务能力强,而管理能力弱 7、班长个人冲锋在前,而班组成员消极滞后

二、班组长在企业中的地位
? 班组长既是组织领导 者,也是直接生产者。
班组长的不同立场-角色认知 1、面对部下时,代表经营者; 2、面对经营者时,代表部下; 3、面对上级时,既代表部下又辅助上级。

班组长的重要作用
1. 影响着决策的实施; 2. 是承上启下的桥梁; 3. 是生产的直接组织者
和参加者。

班组长的角色认知
角色认知 1. 对自己角色的规范--权利义务的准
确把握; 2. 了解领导期望值; 3. 了解下级期望值。

下级对班组长的期望
1. 办事公道 2. 关心部下 3. 目标明确 4. 及时指导 5. 善于激励

班组管理工作的内容
1. 制定生产计划 2. 组织生产 3. 协调员工关系 4. 控制生产进度和目标 5. 监督和评估生产过程

三、如何确保交货期?
——生产计划与控制 ? 确保交货期的三大支柱
交货期的保证
计安进 划排度
制造现场

生产计划
1、案 例: ? 某客户下单,经相关部门评估后确认接受,
由PMC部门负责计划:
客户订单明细表:

产品

A

B

C

数量

300

500

200

交期

30天

①产品别、机械别负荷

产品
A (300)
B (500)
C (200)

制程 ① ② ③ ④ ① ② ③ ① ②

使用机械 甲 乙 甲 丙 乙 丙 甲 甲 丙

标准工时/个 0.32(H) 0.24(H) 0.18(H) 0.15(H) 0.34(H) 0.08(H) 0.25(H) 0.43(H) 0.25(H)

负荷(工时) 0.32×300=96(H) 0.24 ×300=72(H) 0.18 ×300=54(H) 0.15 ×300=45(H) 0.34 ×500=170(H) 0.08 ×500=40(H) 0.25 ×500=125(H) 0.43 ×200=86(H) 0.25 ×200=50(H)

说明:*甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械 *机械配置:甲3台、乙1台、丙2台 *机械能力(单机) =25(天) ×8(小时/天) ×90%=180(小时)

基准能力: 甲机械=3×180=540(H) 乙机械=1×180=180(H) 丙机械=2×180=360(H)

②机械别、制程别负荷

机械 甲

产品 A A B

C

A



B

A



B

A

制程 ① ③ ③ ① ② ①
④ ② ①

负荷(H) 96 54 125 86 72 170
45 40 50

负荷合计(H) 361 242 135

③负荷、生产能力分析调整 负荷、生产能力累计表

600 500

540(能力)

400

360(负荷)

360(能力)

300

242(负荷)

200

180

135(负荷)

100





(3台) (1台)

丙 (2台)

A、乙负荷超过乙正常能力(242-180=62H); B、为保证交期,必须安排乙加班62H(负荷能力调整)

2、生产作业控制甘特图简介
甘特图(Gantt chart)
是本世纪初由亨利?甘特开发的,内在思想简单,基 本是一条线条图,横轴表示时间,纵轴表示活动(项目),线条 表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况.它直观地 表明任务计划在什么时候进行,及实际进展与计划要求的 对比.
管理者由此极为便利地弄清一项任务(项目)还剩下哪 些工作要做,并可评估工作是提前还是滞后,亦或正常进 行.是一种理想的控制工具.

3、甘特图
A
任B 务
C D E 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月

甘特图的应用—— 作业排序中的甘特图

? 作业进度甘特图表示一项工作的计划开始日期、计划完成日期以

及现在的进度。例如,假设一个汽车制造公司有三项工作在进行

中,它们分别是加工汽车零件A、B和C。这些工作的预定计划和

现在的完成情况如下图1所示:
当前时间

图1作业进度



工作 4/17 4/18 4/19 4/20 4/21 4/22 4/23 4/24 4/25 4/26

A B C

计划时间

实际时间

图2机器图 ▼
机器 4/22 4/23 4/24 4/25 4/26 4/27 4/28 4/29

磨床

A

B

C

抛光机

A

B

C

? 如上图所示,在4月23日当天,A刚好按计划完成, 因为实际进度与当今的日期一致,而抛光机是空 闲的。与图1所示的当初的计划交货期相比,图2 显示,三项工作都将超期才能完成,但需要A的公 司其装配线却不必停工。这样,生产管理这能很 容易地从甘特机器图中看到错综复杂的计划的结 果。

4、生产计划随着订单变化而修订

四、 质量管理
质量管理

质量策划

质量保证

质量控制

质量改进

设 计 品 质

质品造制

产品 品质

原料品质

1-从设计中防止犯错 2-防止原料变异着手 3-做好制程条件管理 4-在制程中发现缺点

我无法 使用它!

哦!喔!

3、品质观念—高标准,精致化,零缺陷; 优秀的产品是优秀的人做出來的.
(1)质量管理理念: a·质量是员工做出来的,不是检查员检查出来的 b·管生产的人就要管质量 (2)员工在现场生产过程中要做到: ? “确认上道工序零部件的加工质量” ? “确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质
量” ? “确认交付到下道工序的完成品质量

4、“三三制”品质管理
? 三全:全员、全过程、全企业的管理 ? 三检制:自检、抽检、全检(产品是生产出来的
而不是检验出来的) ? 三按:要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标
准; 要求员工按工艺、按图纸、按标准操作(上岗
前培训及现场指导); 要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验。

全面质量管理中的PDCA循环
企业进行全面质量管理的基本方法是PDCA循环, PDCA是计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、处 理(Action)的简称,是全面质量管理反复经过的四 个阶段。 1、PDCA循环的工作原理
PDCA循环的过程,就是企业在认识问题和解决 问题中使质量和质量管理水平不断呈阶梯状上升的 过程。

2、PDCA循环的步骤
每一个PDCA循环可概括为四个阶段、八个步 骤: P阶段: (1)寻找质量问题。 (2)寻找产生质量问题的原因。 (3)从各种原因中,找出对质量影响最大的因素, 即主要原因。 (4)针对原因,研究措施,制定对策和计划。

D阶段:
(5)按预定计划的对策,认真执行。 C阶段: (6)检查执行效果。 A阶段: (7)巩固成绩,进行标准化。 (8)寻找遗留问题,为下一个PDCA循环提
供依据。

质量管理的常用方法
? 如何运用数据统计的原理将质 量问题分析出来,可以通过图 表的形式进行分析,实现预防 为主。
? 统计法 ? 分层法 ? 排列图 ? 因果分析图 ? 散布图 ? 控制图 ? 直方图

1、统计法

? 范例:某部门将上个月生产的产品作出统计,总计不良数为409 个,其中不良项目依次为:

顺序
1 2

不良项目 不良数 (件)

破损

195

变形

90

占不良总数比率(%) 累计比率(%)

47.1

21.7

68.8

3

刮痕

65

15.8

84.6

4

尺寸不良 45

10.9

95.5

5

其他

19

4.5

100

总计

409 100

2、分层法

(1)所谓分层就是为了分清影响质量的原

因所在和明确措施方向,把性质相同的数

据分到一起,以便发现产生质量问题的原

因。

(2)分层原则
? 按时间分层 ? 按操作者分层

?按操作方法分层 ?按测量工具分层 ?其他分类

? 按使用设备分层

? 按原材料分层

3、因果分析图

操作者 未及时修
没进行 正砂轮

机床
平衡块 松动

材料 控制机构 的灵敏性

热处理

为 什

教育 没记住

材质不 硬度不一致



工艺纪 震动大 电器 合规格

律松弛

失灵







切削液 有杂质

加工件 温度高

操作 测头不干净 规格 测量仪

浓度低

进给 量大

器精度 无作业标准

环境

方法

测量

量具校正无标准轴 测量器 具配置
操作者未用读数量具

颈 尺 寸 小

4、散布图法

(1)散布图是用来分析两个非确定性变量之间相关关系

的方法。

(2)散布图类型: ? 强正相关 ? 弱正相关

硬 度

Y=a+bx

? 不相关

? 曲线相关

? 弱负相关

? 强负相关

温度

5、控制图
? 判断制造过程、数据是否正常的图。

五、生产现场管理成本控制
? 研究表明,制造业中 产品成本的50% 80%是在制造现场发 生,因此现场管理水 平的高低直接影响着 工厂的利润和竞争力。

? 案例:某企业月营业额500万元,其中制造成 本为425万元,管销财务成本为65万元,则毛 利润为10万元。
1、当营业额增加或降低时利润变化状况:

项目 营业额

原基准 500

营业额 增加10%
550

营业额 增加20%
600

营业额 降低10%
450

营业额降 低20%
400

制造成本

425

467.5

510

382.5

340

固定费用

65

65

65

65

65

毛利润

10

17.5

25

2.5

-5

增减利润

7.5

15

-7.5

-15

增减比率

75%

150%

-75%

-150%

2、当成本增加或降低时利润变化状况

项目 营业额 制造成本 固定费用 毛利润 增减利润 增减比例

原基准
500 425 65 10

成本 增加10%
500

成本 增加20%
500

成本 降低10%
500

成本降低20 %
500

467.5

510

382.5

340

65

65

65

65

-32.5

-75

52.5

95

-42.5

-85

+42.5

+85

-425% -850%

425%

850%

3、生产现场常见的八大浪费
? 在工厂中最为常见的 浪费主要有八大类, 分别是:不良、修理 的浪费,过分加工的 浪费,动作的浪费, 搬运的浪费,库存的 浪费,制造过多过早 的浪费,等待的浪费 和管理的浪费。下面 具体分析各类浪费现 象。

4、隐藏在流程中的成本黑洞
准备 铸造 运送 中继等候 整备 机器加工 检验 组装 中继等候 / 返工

原物料
(价值流分析法) 创造价值的时间 非创造价值的时间 (浪费)

时间

终成品

?创造价值的时间只不过占所化费时间中 的一小比例; ?传统的成本观念只注重创造价值的项目, 忘了非创造价值的项目。

5、ECRS改进四原则
? E(Eliminate)——排 除,取消 C(Combine)——合并 R(Rearrange)——重 排 S(Simplity)——简化

发掘问题的五个“为什么”方法

根由 Root Cause 为什麽?

真正原因

为什麽?

十分接近真相的原因

为什麽?

为什麽?

表面原因

为什麽?
答案:

看到的现象

发掘原因的最有效方法之一,就是持续地问“为什么?”直到找到问题 的原因为止。此过程有时亦称为“问5次为什么”因为问了5次为什么, 就很有发掘问题原因的机会。

遇事学会问“5W1H”
? WHAT——发生了什么事? ? WHY——为什么会发生? ? WHO——是什么人? ? WHEN——什么时候发生的? ? WHERE——什么地方发生的? ? HOW(HOW MUCH)——造成了怎样的结果?

6、生产过程的时间大有可挖

作业 时间

A 包括各工艺工序、检验工序、运输工序和
必要的等待时间、 自然过程时间,在精 益生产的角度来看,还需要压缩。



B 由于产品设计、技术规程、质量标准等不



多余

当所增加的多余作业时间

的 生

时间 C 由于采用了落后的加工工艺、操作方法等
所增加的多余作业时间





D 由于管理不善,指令不清,处置不当等所

期 无效

增加的无效时间,如 停工待料、设备事 故

时间

E 由于操作人员的责任造成的无效时间,如
缺勤、出废品等。

案例1:桑塔纳喇叭预装流程(改进前)
CKD(Completely Knock Down)全散装件

改善的效果:储存2次 0次;搬运3次 1次; 搬运距离:9150米 3315米;时间:624.02小时 0.02小时

案例2、向平面流程要效益

去半成品库

来自料堆

磨床 6

磨床 5

铣床 2

磨床 4

车床 1

搓丝 8

磨床 7

车床 3

车床 1

改进后

车床3 磨床4
磨床5

铣床2

车床1 车床1

磨床6

磨床7

搓丝机

材料库 成品库

路线短、占地少、就地取放效率高

六、安全生产管理
? 安全生产方针
? 安全生产管理,坚持安全第一、预防 为主的方针。
——《中华人民共和国安全生产法 》

? “经济发展必须建立在安全生产的基 础上,绝不能以损害人民群众甚至牺 牲职工生命为代价。”
——温家宝

1、危险评估
——现代安全管理的核心
? 实施程序: ? 第一步是危害辨别, ? 第二步是危险评估, ? 第三步是危险控制。

2、事故发生的基本特点
? 孕育——发展——发生——伤害(损失)
? 因果性 ? 偶然性 ? 必然性 ? 潜伏期 ? 突变性

墨菲定律
? 做任何一件事情,如果客观上存在着一种错误的 做法,或者存在着发生某种事故的可能性,不管 发生的可能性有多小,当重复去做这件事时,事 故总会在某一时刻发生。也就是说,只要发生事 故的可能性存在,不管可能性多么小,这个事故 迟早会发生的。
? 假设某意外事件在一次活动中发生的概率为p (p>0),则在n次活动中至少有一次发生的概率 为
? pn=1-(1-p)n

3、引发事故的基本要素

人的不安 全行为
物的不安 全状态

事故

环境的不 安全条件
管理缺陷

人的不安全行为
? 我国的研究结果说, 85% 的事故由于人的不 安全行为引起。这些数字表明,人的不安全行 为非常重要,必须纠正、使安全的行为习惯变 成我们的日常习惯,我们才能在生产、生活中 享受安全。

物有哪些不安全的状态?
①机械设备、设施、工具、附件有缺陷; ②工具、制品、材料堆放不安全; ③个人防护用品用具有缺陷(如防护服、手套、
护目镜、面罩、安全带、安全帽、安全鞋等); ④危险物品没有按规章制度要求存放或没有明显
的标识。

环境有哪些不安全的条件?
①照明光线不良,照度不足,光线过强; ②空气的温度、湿度过高或过低,通风不良或通
风系统效率低; ③作业场所狭窄,作业场地杂乱; ④作业场地烟雾、粉尘、有害气体; ⑤作业场地或仓库漏雨、渗水; ⑥缺少应具备的安全防护设备 ,如消防器材、
避雷电装置、防盗报警装置等。

事故预防与控制

技术

Engineeri ng

Education
教育

安全
3E措施

管 理 Enforcement

七、制造现场5S管理
? 5S管理是企业各项管理的基础活动,它有助于消 除企业在生产过程中可能面临的各类不良现象。 5S管理在推行过程中,通过开展整理、整顿、清 扫、安全等基本活动,使之成为制度性的清洁, 最终提高员工的职业素养。因此,5S管理对企业 的作用是基础性的,也是不可估量的。

5S管理的作用
1.提升企业形象
实施5S活动,有助于企业形象的提升。 整齐清洁的工作环境,不仅能使企业员工 的士气得到激励,还能增强顾客的满意度, 从而吸引更多的顾客与企业进行合作。因 此,良好的现场管理是吸引顾客、增强客 户信心的最佳广告。此外,良好的企业形 象一经传播,就使5S企业成为其他企业学 习的对象。

2.提升员工归属感
5S活动的实施,还可以提升员工的归属 感,使员工成为有较高素养的员工。在干 净、整洁的环境中工作,员工的尊严和成 就感可以得到一定程度的满足。由于5S要 求进行不断的改善,因而可以增强员工进 行改善的意愿,使员工更愿意为5S工作现 场付出爱心和耐心,进而培养“工厂就是 家”的感情。

3.减少浪费
企业实施5S的目的之一是减少生产过程 中的浪费。工厂中各种不良现象的存在, 在人力、场所、时间、士气、效率等多方 面给企业造成了很大的浪费。5S可以明显 减少人员、时间和场所的浪费,降低产品 的生产成本,其直接结果就是为企业增加 利润。

4.保障安全
降低安全事故发生的可能性,这是很多 企业特别是制造加工类企业一直寻求的重 要目标之一。5S的实施,可以使工作场所 显得宽敞明亮。地面上不随意摆放不应该 摆放的物品,通道比较通畅,各项安全措 施落到实处。另外,5S活动的长期实施, 可以培养工作人员认真负责的工作态度, 这样也会减少安全事故的发生。

5.提升效率
5S活动还可以帮助企业提升整体的工作 效率。优雅的工作环境,良好的工作气氛 以及有素养的工作伙伴,都可以让员工心 情舒畅,更有利于发挥员工的工作潜力。 另外,物品的有序摆放减少了物料的搬运 时间,工作效率自然能得到提升。

6.保障品质
产品品质保障的基础在于做任何事情都 有认真的态度,杜绝马虎的工作态度。实 施5S就是为了消除工厂中的不良现象,防 止工作人员马虎行事,这样就可以使产品 品质得到可靠的保障。例如,在一些生产 数码相机的厂家中,对工作环境的要求是 非常苛刻的,空气中若混入灰尘就会造成 数码相机品质下降,因此在这些企业中实 施5S尤为必要。

推行5S管理的误区
? 把5S活动当作大扫除 ? 5S管理已经在国内推行了相当长一段时间,但是,
真正能够体验到5S管理益处的企业却非常少。有 些企业的干部、工人在本企业推行5S管理几年以 后,甚至认为5S管理就是全面的、彻底的大扫除。 这种观点显然是不正确的。 ? 导致上述误区的原因在于很多企业的干部并没有 真正理解什么是5S管理。他们对5S管理的理解仅 仅停留在表面上,只知道简单、机械地照搬5S管 理的内容,将时间和精力浪费在清扫活动中,却 没有思考如何对企业管理进行根本改善。这样推 行5S肯定是不可能获得成效的。

5S管理推进实务

5S实施要领:1S—整理
? 整理的含义与流程
1.整理的含义
? 整理是指区分需要与不需要的 事、物,再对不需要的事、物 加以处理。在现场工作环境中, 区分需要的和不需要的工具及 文件等物品对于提高工作效率 是很有必要的。

整理
? 如图3-1所示,整理的流程大致可分为分类、归类、制定 基准、判断要与不要、处理以及现场的改善6个步骤。对 于5S管理来说,整理的流程中最为重要的步骤就是制定 “要不要”、“留不留”的判断基准。如果判断基准没有 可操作性,那么整理就无从下手。
图3-1

? 整理的要点
? 整理的实施要点就是对生产现场中摆放和停置 的物品进行分类,然后按照判断基准区分出物 品的使用等级。可见,整理的关键在于制定合 理的判断基准。
? 在整理中有三个非常重要的基准: ? 第一、“要与不要”的基准; ? 第二、“场所”的基准; ? 第三、废弃处理的原则。

1、“要与不要”的基准

类别

基 准 分类

1、用的机器设备、电气装置; 2、工作台、材料架、板凳; 3、使用的工 装、模具、夹具等; 4、原材料、半成品、成品等; 5、栈板、周转箱、 要 防尘用具; 6、办公用品、文具等; 7、使用中的看板、海报等; 8、各 种清洁工具、用品等; 9、文件和资料、图纸、表单、记录、档案等; 10、 作业指导书、作业标准书、检验用的样品等。

A、地板上

1、杂物、灰尘、纸屑、油污等; 2、不再使用的工装、模 具、夹具等; 3、不再使用的办公用品; 4、破烂的垃圾 筒、周转箱、纸箱等; 5、呆滞物料等。

不要 B、工作台

1、过时的报表、资料; 2、损坏的工具、样品等; 3、多 余的材料等; 4、私人用品。

C、墙上

1、蜘蛛网; 2、老旧无用的标准书; 3、老旧的海报标语;

D、空中

1、不再使用的各种挂具; 3、无用的各种管线; 4、无效 的标牌、指示牌等。

制定“要”和“不要”的基准表,并召集相关部门开会讨论和决议基准 表,同时反省不要品产生的根源。

? 一个概略的判定原则,是将未来3 0天内, 用不着的任何东西都可移出现场。

? 表3-1 办公桌上允许及不允许放置的物品

要(允许放置)
1.电话号码本1个 2.台历1个 3.三层文件架1个 4.电话机 5.笔筒1个

不要(不允许放置)
1.照片(如玻璃板下) 2.图片(如玻璃板下) 3.文件夹(工作时间除外) 4.工作服 5.工作帽

2.“场所”的基准
? 所谓场所的基准,指的是到底在什么地方要与不要的判断。 可以根据物品的使用次数、使用频率来判定物品应该放在 什么地方才合适,如表3-2所示。明确场所的标准,不应 当按照个人的经验来判断,否则无法体现出6S管理的科学 性。
? 表3-2 明确场所的基准

使用次数 一年不用一次的物品 平均2个月到1年使用1次的物 品 平均1—2个月使用1次的物品 1周使用1次的物品 1周内多次使用的物品

放置场所 废弃或特别处理 集中场所(如工具室、仓库)
置于工作场所 置于使用地点附近 置于工作区随手可得的地方

3.“废弃处理”的原则
? 工作失误、市场变化等因素,是企业或个人无法 控制的。因此,不要物是永远存在的。对于不要 物的处理方法,通常要按照两个原则来执行:第 一、区分申请部门与判定部门;第二,由一个统 一的部门来处理不要物。
? 例如,质检科负责不用物料的档案管理和判定; 设备科负责不用设备、工具、仪表、计量器具的 档案管理和判定;工厂办公室负责不用物品的审 核、判定、申报;采运部、销售部负责不要物的 处置;财务部负责不要物处置资金的管理。

非必需品处理方法
有使用价值
非 必 需 物 品
无使用价值

折价变卖 转移为其他用途
涉及机密、专利 普通废弃物 影响人身安全、 污染环境物

另作他用 作为训练工具 展示教育
特别处理 分类后出售 特别处理

? “整理”强调使用价值,而不是原购买价值
? 在5S管理活动的整理过程中,需要强调的重要意识之一就 是:我们看重的是物品的使用价值,而不是原来的购买价 值。物品的原购买价格再高,如果企业在相当长的时间没 有使用该物品的需要,那么这件物品的使用价值就不高, 应该处理的就要及时处理掉。
? 很多企业认为有些物品几年以后可能还会用到,舍不得处 理掉,结果导致无用品过多的堆积,既不利于现场的规范、 整洁和高效率,又需要付出不菲的存储费用,最为重要的 是妨碍了管理人员科学管理意识的树立。因此,现场管理 者一定要认识到,规范的现场管理带来的效益远远大于物 品的残值处理可能造成的损失。

整理——“红单运动”
在现场选定某一区域,作为整理的场所。被指定为6S小组 的成员到现场去,将红单挂在他们所认为不需要的物品上。 红单的张数、序数越多、越大则越好。当无法清楚判定某一 特定物品是需要或不需要时,仍将红单挂上。在作战结束时, 此区域或许挂满了数百张的红单,好像是秋天的枫树丛林一 般。
有时现场的员工也许会发觉,挂有红单的物品,事实 上仍是需要的。员工必须提供所需此物的原因,否则,任何 挂上红单之物,均需移出现场。没有任何理由需留置于现场 的物品、未来没有明显需用的物品,以及没有实质价值的物 品,都需予以丢弃。在未来的3 0天用不着,但可能在未来的 一段时日内用得上的物品,则放置於适当的地点(诸如,辅料 要放在仓库内)。超出现场所需的在制品数量,应当送到仓库 去,或者送回负责生产这些多余在制品的前工程去。

红单作战——样板

责任部门 问题描述:

希望完成日

对策:

完成日 验收结果:

责任人

验收日

验收人

审核 审核

2S—整顿
? 整顿的含义
? 整顿是把需要的事、物加以定量和定位。通过上一步整理 后,对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆 放,以便最快速地取得所要之物,在最简捷、有效的规章、 制度、流程下完成工作。
? 生产现场物品的合理摆放使得工作场所一目了然,整齐的 工作环境有利于提高工作效率,提高产品质量,保障生产 安全。

整顿的推行
如何推行排除(找东西) 的麻烦
1撤除不用的东西 按照“整理”项,所述要领推行。
2整备放置空间 经整理后所腾出来的棚架,工 具柜须加以重新配用,如尚需 增加空间时应在最低限度内添 加棚架以备用。

整顿的推行
如何推行排除(找东西)的麻烦

高度正合适

3规划放置空间 开会检讨时,应以最方便,最容易的遵守方法,规定之。 其要点,即最常用的东西放在最近的地方,其适当高度即最好在 肩膀和膝盖之间。不常用的东西可另换位置。
区域对照表

4放置标志 所在标志-----棚架和地面放置场所 门

务必编号,以便取用目的物时,一看 即知所放位置。

A01 A02

品种标志-----决定放在棚架或地面

B01 B02

上的物品,务必将品种的名称或号码

C01 C02

标明清楚,以便使用后再还回原处。

D01 D02

区域 A01 A02 B01 …

品名 蜗轮 端盖 外壳


布置区域图

整顿的推行
如何推行排除(找东西)的麻烦
5 放置物品本身,亦应有标志 如属工夹具,即将其对象物的编号写在该工夹具上,这是为确认 放置在棚架上的目的物,即是使用者想取用时所需要的东西

6 指示书上,明确表明放置场所 工程变换指示书上,务必明示放置场 所,这样可以避免重复指示,而可以 正确搜集所要的目的物。

名称 端盖 电枢

区分更换指示书 图号 场所 点检要项

整顿的推行
操作工具整顿的推行
如何整理,频繁使用的工夹具类,在从事标准作业或更换作业时, 其在提高效率上所占分量是极重要的。
其要点:应要重视并遵守;使用前能“立即取得”使用后能“立 即还回”原定位置的原则
1 能否尽量减少操作工具的种类和数量 避免因调整或装卸而另用工具 利用转动螺丝帽,以避免换用工具 将螺丝通用化,以便使用同一工具

整顿的推行
操作工具整顿的推行
2 能否放置于作业场所最接近的地方 避免放置于必须步行或弯腰的地方 按照操作频繁程度顺序放在靠近的地方
3 试想如何还回原来的位置 以影印图,颜色,记号,标志。

整顿的推行

材料仓库整顿的推行

类别

要点;

II型

规定放置棚架场所的标志。

明确棚架上的品种标志。

1

材料或材料橱柜,明示品种或编号。 2 A

B

3

4 层别

位别 CD

整顿—3要素
放置场所
◇ 物品的放置场所原则上要100%设定 ◇ 物品的保管要 定点、定容、定量 ◇ 生产线附近只能放真正需要的物品
放置方法
◇ 易取 ◇ 不超出所规定的范围 ◇ 在放置方法上多下工夫
标识方法
◇ 放置场所和物品原则上一对一表示 ◇ 现物的表示和放置场所的表示 ◇ 某些表示方法全公司要统一 ◇ 在表示方法上多下工夫

整顿的三定原则 整顿的三定原则分别是定点、定容和定量。
1.定点(定位)
? 定点也称为定位,是根 据物品的使用频率和使 用便利性,决定物品所 应放置的场所。一般说 来,使用频率越低的物 品,应该放置在距离工 作场地越远的地方。通 过对物品的定点,能够 维持现场的整齐,提高 工作效率。

2.定容
? 定容是为了解决用什么容器与颜色的问题。在生 产现场中,容器的变化往往能使现场发生较大的 变化。通过采用合适的容器,并在容器上加上相 应的标识,不但能使杂乱的现场变得有条不紊, 还有助于管理人员树立科学的管理意识。
3.定量
? 定量就是确定保留在工作场所或其附近的物品的 数量。按照市场经营的观点,在必要的时候提供 必要的数量,这才是正确的。因此,物品数量的 确定应该以不影响工作为前提,数量越少越好。 通过定量控制,能够使生产有序,明显降低浪费。

4.定点定量的重要工具:形迹

管理

? 为了对工具等物品进行管理,很多 企业采用工具清单管理表来确认时 间、序号、名称、规格、数量等信 息。但是,使用工具清单管理表较 为繁琐,而且无法做到一目了然。 因此,有必要引入一种更为科学、 直观的管理方法—形迹管理。

? 形迹管理是将物品的形状勾勒出来,

将物品放置在对应的图案上。如图

3-6所示,画出每件工具的轮廓图形

以显示工具搁放的位置。这样有助

于保持存放有序,某件工具丢失便

图3-6

立即能够显示出来。

3S——清扫
? 清扫的含义
? 清扫是将工作场所内看得见和看 不见的地方打扫干净,当设备出 现异常时马上及时进行修理,使 之恢复正常运转状态。清扫过程 是根据整理、整顿的结果,将不 需要的部分清除出去,或者标示 出来放在仓库之中。

? 现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁 屑、垃圾等,从而使现场变脏。脏的设备 会使设备精度下降,故障多发,影响产品 质量,使安全事故防不胜防;脏的现场更 会影响人们的工作情绪。因此,必须通过 清扫活动来清除那些杂物,创建一个明快、 舒畅的工作环境,以保证安全、优质、高 效率地工作。

清扫的注意点 清扫的注意点包括责任化、标准化和污染源改善处理:

1.责任化

所谓责任化,就是要明确责任和要求。在5S管理中,经常采

用如表4-1所示的5S区域清扫责任表来确保责任化。在责任表

中,对清扫区域、清扫部位、清扫周期、责任人、完成目标

情况都应有明确的要求,提醒现场操作人员和责任人员需要

做哪哪些事情,有些什么要求,明确用什么方法和工具去清

扫。

表4-1 5S区域清扫责任表

1日 2日

3日 4日

5日

6日

目标要求

实际评估

情况确认

2.标准化 当不小心把一杯鲜奶洒在桌子上时,有人会先用干 毛巾擦后再用湿毛巾擦,而有人会先用湿毛巾擦后 用干毛巾擦。对于如此简单的一个问题,竟然有两 种完全不同的答案。而现场管理遇到的问题则要复 杂得多,如果不能够实现标准化,同样的错误可能 不同的人会重复犯。因此,清扫一定要标准化,共
同采用不容易造成安全隐患的、效率高的方法。

3.污染发生源改善处理 推行5S管理一定不能让员工们觉得只是不停地擦 洗设备、搞卫生,每天都在付出。需要清扫的根 本原因是存在污染源。如果不对污染发生源进行 改善处理,仅仅是不断的扫地,那员工一定会对 5S管理产生抵触情绪。因此,必须引导员工对在 污染源发生方面做出一些有效的处理改善措施, 很多污染源只需要采取一些简单的措施和较少的 投入,就能予以有效杜绝。

清扫的典型问题
A、主要表现:物品连外包装箱在内一起放在货架上,影响 仓库现场的整齐划一;清扫时只扫货物不扫货架扼要及栈板; 清扫不彻底。
B、检查中常见问题:
? 只在规定的时间清扫,平时见到污渍和脏物也不当一
回事;
? 认为清扫只是清洁工的事,与仓库管理员和操作工无
关;
? 清扫对象过高、过远,手不容易够着,于是死角很少
或干脆就不打扫;
? 清扫工具太简单,许多脏物无法清除。

4S—清 洁
? 清洁的含义
? 清洁是在整理、整顿、清扫、安全等管理工作之 后,认真维护已取得的成果,使其保持完美和最 佳状态。因此,清洁的目的是为了坚持前3S几个 管理环节的成果。“整理、整顿、清扫、安全” 一时做到并不难,但要长期维持就不容易了,若 能经常保持3S的状态,也就做到达到了清洁管理 的要求了。
? 清洁并不是能单纯从字面上来理解,它是对前四 项管理活动的坚持和深入,从而创造一个良好的 工作环境,使员工能愉快地工作。这对帮助企业 提高生产效率、改善整体的绩效是很有帮助的。

? 清洁的注意点
? 在产品企业生产过程、在和日常工作过程中,永 远总会伴随着不断有没用的物品产生,这就需要 不断对其进行整理、整顿、清扫等管理工作。需 要注意的是,清洁还是对整理、整顿和清扫、安 全的制度化,通过标准化来保持前面的3S。
? 此外,清洁还应注重定期检查和对新人的教育。 目前,推行5S管理的企业在清洁时常采用的运作 方法主要包括:红牌作战、目视管理以及查检表 等,这些方法和工具能够有效推动5S管理的顺利 开展。

统一意志

清洁的推行

虽然我们嘴巴讲整理,整顿,清洁似乎是一样的言语, 但如所想的方法不一样,就不好推行的。 必须经过决定方针和充分的讨论,谋求统一意志。

整理、整顿、清扫 为何是重要的呢?

清洁的推行 和工厂改善目标的结合

? 整理,整顿,清扫并非即是其本身的目的,切勿忘记 利用其为消除浪费的手段,才是真正的目的。

工厂的改善目标

减少灾害和顾客的抱怨

打破慢性的品质不良

提升产品品质

改善快

消减设备故障的发生

削减在制品和存库量

缩短更换工程所需要的时间

为达成这些目标所必须的“牢固结构和基础”,应将与

整理,整顿,清扫,如何组合起来。才是最重要的。

清洁的推行
团队活动
每个作业团队成员,才是实行的主角 若都不去行动,作业现场即永无变化之可能 如脚踏实地反复去做,作业现场才有好转希望 在团队内部,应规定详尽细则,由成员分担,责任,并促使团队 成员互相协助,尤属重要。
谁 做什么 怎么做

标准化、制度化的含义 ? “标准化”是用来确保改善的效果,使之能继续维持下去。 “标准”的其中一种定义,是指“做事情的最佳方法。” ? 如果现场员工都能遵照这样的标准工作的话,就能确保顾 客满意了。如果标准是意谓着“最佳的方法。”那么每一位 员工每一次都必须遵照相同的标准、相同的方法去工作。 ? 如果员工在其重复性的工作过程中,不遵守标准工作。这 是经常发生在生产现场的状况,其后果便会导致质量的变动 及差异波动。
? 如果一个员工知道工作的最佳方法,却没有将此知识分 享出来,他或她的知识也将随之流失。惟有予以标准化、 制度化,这些在公司内的知识才得以保留在公司内,而用 不着关心员工的流动率了。

标准化管理的目的
? 标准化有以下四大目的:技术储备,提高效率,
防止再发,教育训练。
? 标准化的作用:主要是把企业内的成员所积累的技
术、经验通过文件的方式来加以保存,而不会因为人 员的流动,整个技术、经验跟着流失。达到个人知道 多少,组织就知道多少,也就是将个人的经验(财富) 转化为企业的财富;更因为有了标准化,每一项工作 即使换了不同的人来操作,也不会在效率和品质上出 现太大的差异。

标准作业书

作业分解
1、刀的手持方法 (修正;埃及颗粒 时)
刀尖的切面向上,用大拇指和中 指夹住。食指从上向刀尖的中心压, 对刀尖力要平衡
2、用刀消除垃圾、颗粒的方法
保持刀的角度为5°~10°,刀 尖和涂面平行边滑动刀尖边分开次数 以此消除
1、刀的手持方法 (修正流挂时) 刀 尖向下,刀尖切面面向外侧,把食指 和中指压外侧,用大拇指支撑。这样 容易控制刀尖。
2、用刀消除流挂的方法保持80°~8 5°的角数,对流挂凸出的部分象搔 一样,分次慢慢消取

刀尖的 切面向
上 角度5~10°
80°~85°

5S—素养
? 素养的含义
? 所谓素养,是指通过晨会等手段, 提高全员文明礼貌水准,促使每位 成员养成良好的习惯,并遵守规则。 5S管理始于素质,也终于素质,5S 管理的核心是提高参与者的品质。 如果人的素养没有提高,5S管理将 无法长期坚持下去。因此,提高素 养的目的是为了培养拥有良好习惯、 遵守规则的员工,培养文明的人,
营造团队精神。

具备了成功的素养

的 基 本 过 程

素 养 形 成

成为他人的榜样 努力遵守规章制度
理解规章制度

总结

学习公司的规章制度

“人造环境环境育人”,员工通过对整理、整顿、清扫、 清洁、素养的学习遵守,使自己成为一个有道德素养 的公司人,整个公司的环境面貌也随之改观。没有人能 完全改变世界,但我们可以使她的一小部分变的更美好。 通过对地域、人类的贡献,公司藉此为基础能更好地发展 壮大下去。

素养10条
1、问候——从“早晨好”开始 2、服装——规定的服装 3、说话——用普通话、不言他人隐私 4、电话——3声铃响接听,通话不超过3分钟 5、卫生——干净整洁、工作区符合6S要求 6、健康——保有充分的睡眠、精力充沛 7、工作——遵章守纪、严肃认真 8、休息——不高声喧哗、追逐嬉戏 9、会议——尽量短,不迟到、不早退 10、管理者——起表率作用

? 长期坚持 5S管理需要长期的坚持实施。5S管理通过 整理、整顿、清扫、清洁等一系列活动来 培养员工良好的工作习惯,最终内化为优 良的素质。如果连5S管理都做不好、不能 坚持下去的话,其他的先进管理都是空话。 目前,日本企业已经推行了几十年的6S管 理,依旧在坚持,因而为企业带来了巨大 的利益。

小结1:车间规范表

序号
1S 2S
3S 4S 5S

项目
整理
整顿
清扫 清洁 素养

规范内容
1、把永远不用及不能用的物品的清理掉;2、把一个月以上不 用的物品放置指定位置;3、把一个周内要用的物品放置到近工 区,摆好;4、把3日内要用的物品放在容易取到的位置。
1、工作区、物品放置区、通道位置进行规划和明显标识;2、 物品放置有合理规划;3、物品应分门别类整齐摆放并进行标识; 4、通道畅通,无物品占住通道;5、生产线、工序号、设备、 工模夹治具等进行标识;6、仪器设备、工模夹治具摆放整齐、 工作台面摆放整齐
1、地面、墙上、天花板、门窗打扫干净,无灰尘杂乱物;2、 工作台面清扫干净、无灰尘;3、仪器设备、工模夹治具清理干 净;4、一些污染源,噪音设备要进行防护
1、每天上下班花3分钟做“5S”工作;2、随时自我检查、定期 或不定期检查;3、对不符合的情况及时纠正;4、整理、整顿、 清扫保持非常好
1、员工戴厂牌、穿厂服整洁得体,整齐大方;2、员工言谈举 止文明,对人热情;3、员工工作精神饱满;4、员工有团队意 识,积极参加“5S”活动;5、员工时间观念强

小结2:仓库规范表

序号 项目

规范内容

1 整理 1、把呆废料进行处理;2、把一个月生产计划内不用的物品放到
指定位置;3、把一周生产计划内要用的物品放在易取位置

1、应有仓库总体规划图,并按规划图进行区域标识;2、物品按

2

整顿 规划进行放置,物品放置位置也应规划;3、物品放置要整齐,容
易收发;4、物品在显著位置要有明显的标识,容易认;5、仓库

通道要通畅,不能堵塞;6、使用的运输工具使用后应摆放整齐;

7、消防器材要容易取

1、地面、墙上、天花板、门窗要打扫干净、不能有灰尘;2、物

3

清扫 品不能裸露摆放,包装外表要清扫干净;3、运输工具要定期进行
清理,加油;4、物品储存区要通风,光线要好;5、一些水源污

染,油污管等要进行维护

1、每天上下班花3分钟做“5S”工作;2、随时自我检查、互相检

4

清洁 查、定期或不定期进行检查;3、对不符合的情况及时纠正;4、
整理、整顿、清扫保持得非常好

5 素养

同车间

5S管理推行的11个步骤
? 理解5S管理的内容与要义,是开展5S管理的基础。 但是,仅仅知道5S的内容是远远不够的,获得显 著效果的关键在于加强5S管理推行的过程控制。 一般说来,5S管理的推行包括以下11个步骤:

1.成立推行组织 2.拟订推行方针及目标 3.拟订推行计划和日程 4.说明及教育 5.前期的宣传造势 6.导入实施 7.考评方法确定 8.评比考核 评分结果公布及奖惩 10.检讨修正、总结提高 11.纳入定期管理活动中

八、塑造优秀的班组文化
1、企业文化是什么? ? 企业文化是存在于组织之中的共同的观念
系统。就是说,以共同的价值观为核心而 形成的群体的意识、风俗的习惯、行为的 准则、企业的形象。 2、企业文化的三个层面 ? 理念层面 ? 行为层面 ? 物质层面

企业文化:约束“思想”而不是约束行为

制度 职工

特定的行为

工作成果

文化

职工

思想

一定的行为 选择空间

工作成果

“企业文化”,简单地说,就是要告诉员工“怎么做才是对的”,其的基 本作用在于“知行止”。

总收入平均 增长率
员工增长
公司股票 价格
公司净收入

重视企业文化 的公司
682%
282% 901%
756%

不重视企业文化的 公司
166%
36% 74%
1%

公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究

? 班组文化建设的核心 ——执行力

让员工快乐工作的意义
人的行为动机总是在追求快乐,避免痛苦。 ? 员工快乐了,有一个良好的精神状态,工作效率
才能提高; ? 员工快乐了,工作态度就会认真,产品质量就会
提高; ? 员工快乐了,能降低流失率; ? 员工快乐了,员工的创造力就能得到发挥; ? 员工快乐了,组织就和谐,减少了管理成本;
日前,深圳一家人力资源调查机构发现,目前 75%以上的员工跳槽并不是因为待遇问题,而是不 快乐的“工作体验”。

人如何才能快乐?
1、有一个健康的身体 2、有一个宽裕的经济基础 3、社会公正、民主,家庭和睦 4、有一份自己喜欢的职业 5、有一个良好的心态 6、有一个整洁的工作环境与和谐的人际关系

员工快乐也是生产力
? 在现代企业制度下,员工的士气和归属感 是影响企业管理乃至发展战略的关键元素, 而企业能否拥有这些,一个很具体的外在 表现,便是员工在工作中是否快乐。换言 之,“员工的快乐也是企业的生产力”, 它会直接影响到员工的精神面貌,影响到 团队的进取心。

员工为何不快乐?
? 员工如果不快乐,可能是两方面的因素: (1)是对报酬不满意; (2)对氛围不满意。 ? 一个企业能够让员工快乐,必须让他在这个
企业中有成就感,要给他创造机会,同时要 给他一个发展的空间和舞台,要关心员工, 包括员工的健康。

如何让员工快乐的工作?
1、快乐工作是指员工和员工之间、员工和管理层之 间融洽相处,工作环境和谐。任何人长期在严格、 压抑的环境下工作,都会逐渐丧失激情和创造力, 因此企业有必要尽量减轻每一个人的压力感,让 他们心情愉悦。
2、公司制度应当人性化而非等级化,要在公司内部 创造一个平等相处的工作环境,员工面对决策层 时可以自由地表达自己的思想,有参与感。
3、要为员工设计良好的职业规划,使他们与公司一 起成长,让“努力工作”成为他们自发自愿的行 为,从而上升为“快乐工作”。




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